9月底，北京國際通信展上人流如織，諾基亞的展臺卻稍顯尷尬：面積小，裝潢簡單，大部分展品都是老機型，很多還是機模。只有N9是個例外——這款本月即將面世的手機有著炫酷的造型，吸引了不少年輕人圍觀，常常是六七個人聚成一圈，只有一人能把玩一下僅有的這臺N9真機，其他人只能玩玩機模。“怎么這么摳門啊……”有擠不進去的人嘟囔一句，繼而離去。

諾基亞展臺不遠處，包括HTC、華為、中興、酷派等新秀的展臺就“闊氣”了很多，真機多，駐足者也多，中興甚至搶先發布了首批搭載Windows Phone7.5系統的智能手機Tania。“在智能手機時代，遲緩的反應機制使其產品和系統在研發上市環節滯后，諾基亞受到了前所未有的來自競爭對手的壓力。”易觀國際分析師孫培麟稱。

其他層面的壓力也在蔓延。近兩個月中，有媒體關于“諾基亞渠道崩盤”、“為WP7手機上市清理庫存”的報道，迅速被轉載，并迫使諾基亞出面澄清。北京迪信通公司副總裁金鑫也認為有些說法經不起推敲，諾基亞是全球手機制造商中以銷定產做得最好的企業，它的多周訂單管理機制使其可以預測到下一個月的產品銷量，進而調控原材料采購和生產，清理庫存的說法是站不住腳的。“目前問題的本質在于諾基亞正面臨一個產品創新的斷檔期，缺乏重磅級產品。”有諾基亞分銷商人士稱，盡管諾基亞目前在中低端市場還有大量的非智能機在銷售，但危機已經存在。

在最輝煌的時候，諾基亞盤踞了全球手機市場40%的份額，為芬蘭政府繳納了占全國21%的企業稅。但其興也勃焉，其衰也忽焉，在從2007年至今的短短4年中，諾基亞的市值已暴跌75%，曾一度被傳將被微軟收購。

昨日因種今日果。2007年當喬布斯將全新玩法的iPhone手機的神秘面紗解下，迎接粉絲們起立歡呼時，諾基亞做出了這樣的判斷：“我們早就試過觸摸屏，但消費者并不感興趣。”

事實上，諾基亞提出智能手機概念機比iPhone早了10年，觸控技術比蘋果早3年，Ovi比蘋果App Store早了1年。諾基亞創新部門前主管Juhani Risku曾撰文稱，在諾基亞研究院有5000名專業人士，其中有500人極為出色，有著“殺手級的靈感”，不幸的是，他們研究出來的創新方案，最終出現在了對手的手機上。

究竟是什么阻礙了諾基亞的創新步伐?曾經的霸主為何會陷入如此的窘境?

失效的成功密碼

上世紀90年代，諾基亞曾一度擁有五大部門：消費電子(歐洲第三大彩電商)、移動電話(歐洲第一、全球第二的手機商)、電信(主攻運營商市場)、電腦及電纜設備業務和基礎工業業務(主做橡膠、化工等)，但過于多元化的擴張，使其一度出現虧損。

1992年走馬上任的新總裁約瑪·奧利拉(Jorma Ollila)做出了一項作為挑戰者的正確決定，放棄除移動電話和電信之外的其他業務，傾盡全力主攻GSM通信標準的技術和產品，并最終一舉超越摩托羅拉，成為2G時代的霸主。

與GSM共沉浮的歲月中，諾基亞逐漸摸索出了多項競爭的法寶：良好的產品和通信質量，這是作為移動終端產品的最基本的要素;發達的渠道體系，嚴格的渠道管控能力，使得其經銷商和商店遍及全球各地，包括一些人跡罕至的地方，這是其他品牌所不能達到的;豐富的產品線，諾基亞的產品線可以覆蓋高中低端各個價格段，滿足不同細分市場的需求;完善的售后體系，售后網點分布極廣。
但是，這些曾經成功的體系似乎正在反噬諾基亞的轉型。臺灣大學副校長湯明哲就曾撰文指出，諾基亞是個追求高效率的公司，成本控制做得很好，但這種“高效率的成本控制思維，殺死了諾基亞該有的創新。”

“價格戰是產業成熟時期最有效的競爭手段，諾基亞是全球老大，一款機型迅速可以銷售幾百萬臺，大量采購就可以降低原材料成本，同時它建設了大量的制造工廠，控制好了運作成本，其有著別人無法企及的利潤空間。”有諾基亞分銷商負責人稱，諾基亞還發展了一套標準化和集約化的硬件部件設計體系，換個殼就能出一款新機型，而一旦產品開始不受歡迎，大批量采購以及龐大的制造工廠運營支出，反倒成為了一種累贅。

該人士還稱：“諾基亞并未完成向移動互聯網的轉型，更多還是一個制造工廠，而智能手機時代已是生態鏈的競爭，不僅要比拼硬件，還要拼操作系統與軟件應用，后兩部分并不是諾基亞的強項。很多時候，諾基亞硬件為王的思維主導了軟件的開發，而軟件的滯后又拖累了硬件的銷售。”

迪信通副總裁金鑫介紹說，智能機的銷售跟以前賣2G手機完全不同，外觀和硬件配置已起不到決定性的作用，手機能否賣得出去，主要靠操作系統和軟件應用。目前諾基亞產品在迪信通的銷量已經由輝煌時的35%，下降至20%左右，“盡管諾基亞的團隊一如既往提供了很多支持，但大勢如此，如何努力也只是微補”。

排異的“價值網”

早在10年前，諾基亞推出的“3G概念手機”模型就酷似今天的iPhone——直板、軟鍵盤、長橢圓狀、3.5英寸的大屏，也是諾基亞最早提出了移動信息社會和移動互聯網的概念。但這些預想最終在別人的土地上首先開花結果。

很多批評將矛頭對準了諾基亞的傲慢自大、官僚主義、風險規避文化等，而哈佛商學院助理教授克萊頓·克里斯坦森( Clayton M. Christensen )在《創新者的窘境》一書中提出的“價值網”理念，給出了另外的視角。在他看來，隨著企業在某個特定的網絡內逐漸積累了經驗，它們可能會形成符合該價值網獨特要求的能力、組織結構和文化，“優秀的管理者只做對企業有意義的事情，而什么是有意義的事情則由企業所處的價值網來決定”。

簡單一點說，同樣面對一項新技術潮流時，既有的霸主企業會認為該技術的利潤率和市場規模都不具有吸引力，不會投入大量有效的資源進行扶持，甚至將其“排異”。

這也導致了諾基亞在操作系統領域一波三折的命運。1998年，嗅到了手機上網的大趨勢的諾基亞，與摩托羅拉、愛立信等共同注資成立塞班公司，以搶占操作系統的制高點。強盛之時，塞班智能手機的出貨量高達1億部，市場份額曾高達60%，其他手機制造商們需要繳納昂貴的準入費才能獲得使用許可。但諾基亞硬件至上以及強烈的控制欲望，使得塞班系統創新緩慢，大多數的時間該系統都迷戀于靠諾基亞硬件搭載“準移動互聯網應用”——類似彩信、彩鈴、游戲等應用，下載數據量小，上網時間短，無需太多創新就能夠應付。

在諾基亞“價值網”之外的蘋果與Google公司，明顯步調要更快一些。因為到了3G網絡成熟的時候，用戶移動上網的需求被真正激發出來，需要進行更多的多任務處理，運行更為復雜的應用和游戲，塞班系統明顯跟不上節奏，就連“不死機”這個最基本要求都成了難題。而基于Android和蘋果iOS系統的開發則更為簡單，運行也更為順暢，使得兩者迅速聚攏了大量的硬件制造商和應用開發者，形成了完全不同于諾基亞的價值網絡。

危機感促使諾基亞做了很多的改進，例如全資收購塞班，宣布將其開源，并推出應用商店Ovi，但效果不甚明顯。無奈之下，諾基亞轉而跟Intel合作MeeGo系統，希望重新贏回起點優勢，但兩者皆是船大掉頭難的巨象，合作異常緩慢。諾基亞新任CEO、來自微軟的史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)意識到問題的嚴重，頂著層層壓力，宣布與微軟合作，轉向了Windows Phone陣容。

此時，蘋果和Google都是集中精力開發一套操作系統，而諾基亞卻要完成在三個系統間的取舍與過渡，這也導致直到今年5月之前，諾基亞沒有按時交付過一部新型智能手機。美國《新聞周刊》撰文稱，“諾基亞的軟件充其量只被看作是可讓硬件開發團隊精雕細琢最新款硬件的一部分內容而已，其強大的硬件制造能力必然會形成如此開發思維定勢”。

燃燒的平臺

在自身價值網接近失效之時，從公司外“空降”掌舵人是最常用的方式，諾基亞選擇了曾經在微軟掌管著世上最大、最賺錢的軟件業務的負責人埃洛普。

在幾個月的調查后，他先向全諾基亞員工統發了一份備忘錄，文中警醒說“諾基亞，我們的平臺正在熊熊燃燒”，要么活活燒死，要么跳入冰冷的水中。這幾乎是一份少見的坦率而又極其嚴厲的書面陳述，但外界評價不高。有諾基亞渠道商甚至稱埃洛普不應該發出那封e-mail，“平臺著火要跳水，確實讓人很震撼，但會造成‘諾基亞不行了’之類的負面口碑，還不如先推動給微軟的合作，早點出產品，產品上來了，有了市場份額，就沒有事了”。

在備忘錄事件之后，埃洛普迅即宣布了跟微軟的合作。之前，他也曾經尋求跟Google合作，但對方沒有給予任何優惠，埃洛普認為這讓諾基亞公司感到羞辱，“因它只想讓諾基亞成為另一個Android系統的分銷商”。而微軟則不同，鮑爾默答應給予超過10億美元的研發資金投入，而微軟的WP系統也將支持所有諾基亞以前開發的軟件。

從經濟學上講，這幾乎是諾基亞所能做出的最好的選擇。但是，市場依然不領情，當天諾基亞的股價逆市下跌14%。不過，埃洛普有著自己的后招，他將拯救和重構諾基亞分為了三步，選擇WP系統只是第一步，此舉是為了迅速止虧，擺脫塞班每年10多億美元投入的掣肘。他的第二步是對新興經濟體的再投資，真正的殺招是第三步，他稱之為“新破壞(New Disruptions)”——通過對來自前Symbian和MeeGo項目的一群頂級科技天才進行完全授權，開發出可以徹底打垮蘋果、Android系統和WP系統的新一代產品，以實現基于新起跑線的崛起。

問題在于，全球智能手機的中心已經向美國(主要是蘋果和Google)轉移，手機制造中心早就轉移到了亞太尤其是中國內地，后來居上者如三星、HTC、華為等均是得益于“本分”承擔起硬件制造的分工，而作為老大的諾基亞不甘于硬件制造，軟件開發又不是自己的強項，正處在一種定位模糊的尷尬境地。

于是，以裁員為主要手段的企業重構就成為了埃洛普不得不下的抉擇。10月3日，諾基亞正式宣布埃森哲已完全接受塞班系統，2300名諾基亞員工也隨之被外包出去。此前的9月29日，諾基亞宣布了3500人的裁員計劃，在2011年底關閉羅馬尼亞的一家工廠，將更多產能轉移到亞洲，并重新整合手機制造、地圖和商業等業務部門。

“現在是一個扁平化的時代，對制造企業而言，最有效的扁平化方式就是外包，將更多的制造工序代工出去，專注于做營銷和品牌，蘋果就是最好的例子。諾基亞同樣需要如此，不僅內部組織架構要扁平化，還要將更多的生產環節外包出去。”中國長遠控股有限公司主席兼CEO劉小鷹認為，諾基亞還必須繼續加快裁員，不能手軟，要實現基于移動互聯網的大換血。

不過，埃洛普為此不得不花些心思穩住諾基亞管理層的動蕩局面，包括執行副總裁、智能手機業務負責人安西·萬約基，CTO理查德·格林，諾基亞副董事長鄧元鋆，大中國、韓國及日本區高級副總裁梁玉媚等高管的離去，大部都源于轉型方向的分歧。

與諾基亞傳奇CEO奧利拉以及2005年后力推出聯網戰略的康培凱相比，埃洛普的任務明顯要沉重了很多：奧利拉當年是在認定GSM浪潮方向下推行的大瘦身，但現在的諾基亞卻已被移動互聯網的新浪潮淹沒;康培凱在全盛時期進行了一系列的收購，比如81億美元收購美國數字導航公司Navteq，以及對游戲、廣告和音樂等細分領域初創公司的收購，他認定的路線是“諾基亞單靠自己就能夠顛覆整個產業”，但現在卻不得不借助更多的力量，埃洛普就曾坦承“設備之戰現在已經成為生態圈之戰，我們不得不決定如何創建、催生或加入一個生態圈”。

“別忘了，我們賣過紙制品、汽車輪胎、靴子、電纜……我們總是能正確轉型。”諾基亞前任執行副總裁安西·萬約基曾對媒體說過這樣的話，只是他在埃洛普上任的第三天就宣布了自己的離去。