6月17日，中國家電網報道：海爾白電集團副總裁孫京巖、負責零售業務的副總裁助理靖長春均已離職。但報道同時稱，孫京巖否認此消息屬實，而靖長春則表示“有此(離職)想法”。
　　
　　6月16日，《北京商報》報道：在日前出席某商業論壇時，海爾首席執行官張瑞敏稱，“去年初海爾員工數量是8.6萬人，年底減少至7萬人，裁員比例為18%。今年預計再裁掉1萬人。”且裁員對象主要是中層，原因是制造業務的智能化減少了用工數量。
　　
　　海爾的新理論
　　
　　稍一留意便不難發現，海爾大裁員發生在張瑞敏積極推行“人單合一雙贏理論”背景之下。那么，什么是海爾“人單合一雙贏理論”？什么又是海爾不遺余力推行的“自主經營體”？
　　
　　張瑞敏是這樣解釋“人單合一雙贏理論”的：在互聯網時代，全世界的企業必須以用戶為中心，我們為了適應這個變化，現在提出“人單合一雙贏理論”。“人”是員工，“單”是用戶資源，把每個員工和它的用戶資源連在一起，所謂“雙贏”是為用戶創造價值的同時，體現你的自身價值。
　　
　　什么是“自主經營體”？張瑞敏的解釋是：現在我們把原來的組織結構顛覆了，原來最底層的員工上面有很多領導，很難自主做出決策。現在把他解放，你只要有創意，你只要找到你的用戶，你就可以自己來創業，這和傳統的管理理論完全不一樣。傳統的管理理論是管理者拿各種管理工具管理被管理者，是一個封閉性的系統。但是現在我把它變成開放的系統，每個人都可以出來創業，這樣原來的組織就被顛覆掉了。
　　
　　海爾新戰略的效果怎么樣？張瑞敏舉了一個例子：我們有3個青年人，20多歲，他們發現在市場里有一個機遇，就是很多發燒友對電腦游戲本有很多意見，有很多專業的要求，大體有3萬多條意見，他們把這3萬多條意見歸納成13類問題，創造了一個新的游戲本。
　　
　　我查了一下資料，為證明“自主經營體”模式的正確，2012年11月8日的《青島日報》曾經發布一篇《海爾：一個“自主經營體”的員工樣本》的報道，描述了一個叫趙峰的“自主經營體”的成功故事，大家有興趣的話可以自行在百度搜索。
　　
　　我不知道讀者是否看懂了張瑞敏的“人單合一雙贏理論”以及“自主經營體”，實話講，我沒有看懂。
　　
　　另外，我很想知道的是：海爾有幾個這樣的“3個年輕人”？如果只有一個，退一步說有5個甚至10個，坦率地講，我認為不足以拿來證明這個模式是成功的。
　　
　　海爾隱瞞了裁員真相
　　
　　現在談談我對海爾大裁員的看法：我認為海爾隱瞞了裁員的真相。2013年、2014年連續大裁員，并非海爾的企業主動行為，很大程度上是人員自動流失的結果。據悉，自2010年實行“自主經營體”模式以來，海爾正常的企業經營受到很大沖擊，不少員工包括中層管理人員看不懂老板在干什么，看不清企業的未來，甚至員工個人利益也受到不小的影響，出現一波離職潮。
　　
　　實際上，稍加用心便不難發現，張瑞敏的說法無法自圓其說。“2014年再裁掉1萬人”與“以中間管理層為主”是兩個無法并列的概念，作為一家7萬人的制造型企業，生產工人占企業人員的比重在75%~85%，海爾不可能有那么龐大的中間管理層。再說中間管理層從來都是一個企業的支架，“一窩端”式的中間管理層大裁員，對企業是傷筋動骨。我傾向于認為：海爾連續大裁員，實際上是為包括中間層大量離職提前準備好的“說辭”。
　　
　　事實從另一個層面佐證了我的分析。6月17日的《南方都市報》報道：海爾內部人士告訴南都記者，海爾在推進小微化，將原來的一些經營體如銷售公司等轉為“小微公司”，和海爾從隸屬關系轉為合作關系，“但如此也意味著更大的風險，如有些崗位的員工并不愿意接受。”請大家注意，員工并不接受海爾高層的做法。
　　
　　有人這樣比喻2010年之前的海爾與今天海爾的不同：那時的海爾是一個大商場，所有的商品由商場統一經營；今天的海爾已經變成一個農貿市場，里面有很多攤位，每個攤位后面站著一個小老板。
　　
　　這些年，海爾留給人們最深刻印象的不是在國際市場取得什么重大突破，也不是開發出什么革命性產品，而是頻繁地推出各種理論、概念及戰略，從“激活休克魚”、“斜坡理論”、“日結日清”到“人單合一”、“自主經營體”，可謂眼花繚亂、目不暇接。
　　
　　海爾前進還是后退
　　
　　一個問題是：這些戰略、理論、模式到底給海爾帶來了什么？有比較才能看明白。
　　
　　先和主要競爭對手比較。海爾的主要競爭對手當然是美的和格力。
　　
　　2010年，海爾集團實現營收和盈利分別是1357億元、62億元。當年，美的集團(和今天的“美的集團”有所不同)營收約為1000億元，盈利未見相關數據(當年美的電器凈利潤31.27億元)。同年，格力電器實現總收入608.07億元，凈利潤42.76億元。
　　
　　到了2013年，海爾集團實現總營收約1800億元，盈利未見相關報道(有一種說法是“超百億”)。同年，美的集團實現營收1210億元，凈利73億元。格力電器實現營收1200億元，凈利潤108億元。
　　
　　說實話，我這樣比較是不公平的，拿格力電器和美的集團兩個上市公司的數據和海爾集團這個非上市公司的數據對比，顯得很不專業。
　　
　　還有一點：多年來，海爾集團營收與凈利基本沒有人能看得懂，而且海爾從來不回應相關質疑。海爾集團下轄兩大上市公司青島海爾和海爾電器，2013年合并之后，總營收應該不超過1300億元，總利潤應該不超過60億元。當然，我不是這方面的專家，我的分析可能比較外行。
　　
　　顯然，美的、格力與海爾的差距不是在拉大，而是在縮小，甚至不排除海爾未來3年被美的集團超越的可能。
　　
　　和非家電企業相比，海爾是什么樣子呢？我尋找到一個樣本——華為。
　　
　　之所以選擇華為，是因為10年前中國營銷界曾經提出一個有趣的問題：中國企業應該“高調如海爾還是低調如華為”，華為和海爾被視為中國企業兩個不同的樣本，而且張瑞敏和任正非也代表了兩種類型的企業家。
　　
　　2004年，華為集團營收是448億元，而2002年的海爾集團營收已經達到720億元(據其官方數據)。到了2013年，海爾集團營收約為1800億元(盈利暫以100億元計)；同年，華為營收是450億美元(約合2790億元人民幣)，利潤超過286億元人民幣。
　　
　　那么，低調的任正非在講什么呢？
　　
　　恰好6月16日，任正非第一次接受中國媒體集體采訪，他說了這樣一段話：“如果哪個部門報告說他們哪里做得好，我要問糧食有沒有增產。如果糧食沒有增產怎么能說做得好呢？我擔心我們的管理如果陷入孤芳自賞，結果就會是呆滯。”真是太有意思了，這段話簡直就是專門說給海爾張瑞敏聽的，你的理論再好都沒用，關鍵看你的糧食增產沒有。
　　
　　這些年，海爾的理論一個接著一個，令人目不暇接，張瑞敏越來越像中國企業的“救世主”、“精神領袖”，然而，一個不容回避的事實是，海爾至今在國際市場始終無重大突破，“海爾”品牌在全球市場仍然是一個中低端品牌。海爾的經營業績、品牌影響力與張瑞敏的理論極不相稱。和國際品牌如三星、蘋果相比，海爾更是不可同日而語。細心的人發現，就在海爾“理論大豐收”的這幾年，恰恰是海爾企業陷入滯漲期的幾年。我們不禁要問：張瑞敏提出一個又一個新理論的意義是什么？
　　
　　這些年，中國企業家普遍推崇“變，是不變的真理”，企業戰略三天兩頭一調整，折射出企業戰略極大的不成熟性。因此，海爾頻繁提出新理論、新模式的背后，折射出的實際上是這個企業的戰略至今沒有上道。
　　
　　實際上，現在的海爾最需要不是新理論，而是——不折騰。